2015年,潍坊铝加工行业发展前景怎么样？
1 铝型材加工本量化的现状及成因
铝型材加工成本量化是指在成本形成过程中，对其事先进行规划、预算和制定系数目标；事中进行指导、限制和监督，及时发现和纠正偏差；事后进行评价分析，在总结和改进的基础上，修订和建立成本目标的一系列活动。简而言之，成本量化是为实现铝型材加工企业生产经营目标而采取的行动和措施，包括成本预测、成本计划、成本管理、成本核算、成本考核和成本分析6个环节，它的最终目标是力求以较小的耗费换取最大的经济效益。
1.1 铝型材加工成本量化的现状传统的成本量化对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为铝型材加工企业生产经营提供充分信息的目的。
1.1.1 铝型材加工成本量化意识淡薄由于受各种因素的影响，铝型材加工企业成本管理普遍存在着“重事后轻事前，重静态轻动态，重短期轻长远，重数量轻质量，重战术轻战略”的弊病。铝型材加工企业受“成本无法再降低”的维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，依靠完成产值，扩大投资，忽视了铝型材加工企业是以追求利润最大化为目标的经济组织，以及成本量化具有追求极限的基本特征。
1.1.2 铝型材加工成本量化地位削弱在经营成果的考核兑现中，不能科学地、实事求是地反映成本量化的真实水平，被一时的“大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源？只知盈亏多少？不知盈亏在何处？离开成本管理去抓效益的做法，是造成管理粗放、效率低下、潜亏严重、发展缓慢的主要症结。
1.1.3 铝型材加工成本量化核算失真在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，用传铝型材加工有待成本量化周中理。
摘要：针对目前铝型材加工企业成本管理现状及存在的问题，进行全面成因分析，提出急需强化成本量化的控制措施和对策，通过目标成本量化来降低成本，节能降耗,实施成本量化举措,开辟成本量化的有效途径，构建节约型企业。关键词：资源；核算；财务；控制；成本量化；
SWE：铝型材加工有待成本量化统的成本计算方法必然会产生不合理现象，直接人工成本去分配占比重越来越大的制造费用，忽略不同批量产品实际耗费的差异，一方面是核算人员思想上不重视，另一方面因谋取私利或小团体利益等不良利益动机的驱动，进行人为调节成本数字、编造成本资料，造成潜亏严重，虚盈实亏；有的铝型材加工企业为偷逃税款，虚开购进发票抵扣增值税，虚增成本少缴所得税，基础工作不扎实，很难准确地核算产品成本，因而对外披露成本量化信息不准确。
1.1.4 成本量化内部失误成本是铝型材加工企业生产经营活动的综合性指标，涉及各方面的管理，同时也涉及各层次的人员。在铝型材加工企业存在一种偏差，把成本量化作为财务人员、少数管理人员的职责，认为“成本、效益”都应该由企业领导和财务人员负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作是生产者，导致管理成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大的职工对于哪些成本应该控制？怎样控制？认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，边角料不能充分利用，能够修理重复利用的不修理，申请重新购买。成本量化主体确立的失误，成本量化失去了管理群体，成本量化工作自然难以真正取得成效。铝型材加工企业过分依赖现有的成本会计系统，不能满足实行全面成本量化的需要，不能采用灵活多样的成本方法，使得成本量化陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，从而误导铝型材加工企业经营战略的制定。
1.1.5 成本缺乏市场观念一些铝型材加工企业不管市场对产品的需求如何，片面地提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因，就在于成本量化缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，成本量化与市场脱节。按照成本习性理论，铝型材加工企业总成本可分解为固定成本和变动成本两部分，变动成本又等于单位变动成本与生产总量之积：即：TC=FC+VC×Q那么当固定成本FC不变时，产量Q的增大无疑得到单位成本（TC/Q）的降低，则在售价SP一定时，利润增高。该理论造成这些企业置市场需求于不顾，盲目增产，虽提高了短期利润，却导致存货的积压。其失误在于将“成本习性理论”与“本量利CPV理论”人为断开，未考虑CPV理论中最为重要的产销平衡假设，即：以销定产，以市场为引导。
1.1.6 成本监督奖惩不足许多铝型材加工企业只注意生产过程中的成本量化，忽视供应过程和销售过程的成本量化，只注意投产后的成本量化，忽视在投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本量化，成本计划缺乏科学性、严肃性；在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算，注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。成本量化的执行和检查流于形式，稽查的范围有限，以偏概全、以点代面，缺乏完整性和全面性，执行的好坏也缺乏一个赏罚有度的奖惩制度。有的铝型材加工企业虽然也设有一些奖惩制度，但没有完全制度化，加之无相应的检查考核，从而削弱了执行成本量化的自觉性和警觉性，因此，铝型材加工企业成本量化的责任划分、监督、奖惩等都有待于进一步明确。
1.2 铝型材加工本量化的成因
成本量化的动力来自铝型材加工企业内部经营管理的需要，但从目前情况看，许多铝型材加工企业的生产成本，仅限于财务法规中《有关成本条例》的遵守和执行上，成本控制侧重于宏观需要，而忽略成本量化对生产经营的重要作用。
1.2.1 未能适应外部环境变化随着市场格局从卖方市场向买方市场转变，产品成本结构也随之发生变化，生产性费用所占的比重下降，流通性成本的比重不断上升。成本量化过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本量化的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，也就无法适应外部环境变化的需要。
1.2.2 存在短期行为经营不善铝型材加工企业管理者的流动性较强，承包期短，为突出任职期间的工作业绩，很少关心铝加工企业的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧等方面，出现了人为地调整成本等现象，这样便给后任的管理者改进成本量化带来了困难，甚至在许多情况下，后任的管理者为了完成指标或达到其它目的，只得继续伪造成本量化数据以粉饰财务报表，存在着计划经济条件下的“等、靠、要”思想，使成本量化不能起到应有的作用，甚至有的领导以权谋私、并吞财产，人心涣散，无法加强成本量化。
1.2.3 缺乏管理约束激励机制对成本量化较好、经济效益有所提高的铝加工企业缺乏激励机制，不能严格执行成本量化制度，缺乏应有的成本量化的内部牵制制度，无法获得准确的成本资料进行管理，破坏市场经济的正常运行，随着市场经济的发展，技术水平不能满足成本降低的需求，成本核算中的问题日益暴露出来，难以适应市场经济的需要。
2 铝型材加工成本量化的控制及对策
成本量化是增加利润的根本途径，无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润，在销售收入不变的情况下，降低成本可以使利润增加；在销售收入增长的情况下，降低成本可以使利润更快地增长；在销售收入下降的情况下，降低成本可以有效地控制利润的下降。因此，应该把成本量化作为日常管理的一项重要内容来抓。
2.1 成本量化的控制途径铝型材加工企业既要追求创利目标，又要增加销售收入，还要千方百计地降低成本和节能降耗。当与竞争对手的市场销售收入相差不大时，成本控制则成为取得竞争优势的关键。因为，“利润＝收入－成本”，所以降低成本是增加利润的一种重要手段，低成本从价格上占据优势，可以采取灵活多变的价格竞争策略。
2.1.1 成本量化的控制保障铝型材加工企业要想在压力中寻求生存及发展，降低成本是最重要的措施，降低成本可以降低保本点，扩大安全边际，增强铝业抵抗风险的能力，成本降低了，才有力量提高质量、创新设计，或者提高职工待遇和增加股利，使铝型材加工企业在经济萎缩时继续生存下去。
2.1.2 成本量化的控制基础铝型材加工企业把成本量化控制在同行业的先进水平之上，才有迅速发展的基础。降低成本可以降低售价以扩大销售，销售扩大后生产经营基础稳固，才有能力提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。
2.2 成本量化的控制对策在市场经济环境下，铝型材加工企业应树立成本量化观念，将成本量化视为一项系统工程，强调整体与全局，对成本量化的对象、内容、方法进行全方位的分析研究，成本量化应与整体效益联系起来，以动态成本效益观念看待成本及其控制问题，从投入与产出的对比分析，来看待投入的必要性、合理性，从效益的角度去决定成本的升降，以效益为中心进行成本的动态管理。
2.2.1 树立成本系统管理观念铝型材加工企业高层领导和财务人员按照成本量化的要求，对产品的信息来源成本、技术成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的质量异议成本、处置退货修复成本等，以严格、细致的科学手段进行管理。在设计开发策划阶段，就应该开始降低成本的活动，狠抓成本量化，包括影响成本变化的各个环节，渗透到企业的预测、决策、技术、销售等领域的各个环节方面扩展。
2.2.2 采用成本战略管理观念当产品的大量生产使需求达到饱和时，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求。面对激烈的行业竞争，铝型材加工企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整。铝型材加工企业战略成本量化以全局为对象，根据总体发展战略而制定的。战略成本量化的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本量化”，即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成本量化把企业内部结构和外部环境综合起来，成本量化不仅包括铝型材加工企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。
2.2.3 实行成本量化全员观念铝型材加工企业急需加强成本量化，提高广大职工对成本量化的认识，增强成本观念，贯彻“技术与经济结合”、“生产与管理并重”的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，促使全体职工特别是管理领导干部形成强烈的成本意识，关心和支持成本量化工作，挖掘降低成本的潜力，科学地进行成本预测，正确从事成本决策，有效地实施成本量化，及时地完成核算，有力地实施组织成本分析和成本考核，参与成本量化活动，变少数人的成本量化为全员的参与管理，高度关切成本专业人才的培养和使用，采取措施，积极举办各种类型的成本培训班，借以提高成本方面的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径，改变靠“惩罚和奖励”实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，它既是一种代价最低的成本量化方式，也是降低成本最有效的管理方式。
2.2.4 保证成本量化信息有效铝型材加工企业应该建立健全的内部控制制度，通过对会计和其他业务处理程序的控制，有助于减少会计信息失误现象的发生，从而在一定程度上保证会计及其他信息资料的真实和可靠。保证成本量化信息有效的原则包括：
（1）经济原则：这里所说的“经济”是指节约，即对人力，物力和财力的节约，它是提高经济效益的核心，因而，经济原则是成本量化的最基本原则。
（2）全面原则：具体包括以下几个方面:其一是全过程内部控制，成本量化不限于生产制造过程，而是从生产向前延伸到投资、设计，向后延伸到用户使用成本量化的全过程。其二是全方位内部控制，成本量化不仅对各项成本量化发生的数额进行内部控制，而且还对成本量化的时间和用途加以内部控制，讲究成本量化开支的经济性、合理性和合法性。其三是全员内部控制，成本量化不仅要有专职成本量化管理机构和人员参与，而且发挥广大职工群众在成本量化中的重要作用，使成本量化更加深入和有效。
（3）责权利相结合原则：只有切实贯彻责业界杂谈周中理：铝型材加工有待成本量化权利相结合的原则，成本量化才能真正发挥其效益。在铝型材加工企业内部各部门和各单位实施成本量化职责的同时，必须赋予其在规定的范围内有决定某项成本量化是否能开支的权利，如果没有这种权利，也无法进行成本量化。此外，还必须定期对成本量化业绩进行评价，据此实行奖惩，以充分调动各单位和职工进行成本量化的积极性和主动性。
（4）目标管理原则：这项原则是指企业以既定的目标作为管理人力、物力、财力和各项重要经济指标的基础。即以成本量化的标准为依据，对铝型材加工企业经济活动进行约束和指导，力求以最小成本费用，获得最大的盈利。
（5）例外管理原则：所谓的例外管理，简而言之，就是对超出常规的关键性差异进行管理，旨在保证管理人员将精力集中于偏离标准的一些重要事项，即：例外事项上。铝型材加工企业日常出现的成本量化差异往往成千上万，头绪繁杂，管理人员对异常差异重点实行例外管理,有利于提高成本量化的工作效率。
3 成本量化有待严细实
一套完善而又严密的成本量化，不仅与企业实现预定生产经营目标相关联，也是企业持续生产经营、发展壮大的前提和保障。任何一个铝加工企业都应当不断完善成本量化，并予以严格执行，充分发挥对成本、费用的控制作用。因此建立和完善成本量化是当前国企改革的重要内容，只有通过严格的成本量化，才能强化内部会计监督，整顿和规范会计秩序，保证会计信息质量。
3.1 潍坊市铭波金属制品有限公司建立成本量化组织体系成本量化组织体系就其整体结构而言可分为三个层次。一是成本量化决策系统：该系统负责决策成本量化总体目标，制定成本量化战略措施。二是成本量化管理系统：该系统是以成本量化总体目标和战略目标为指导，制定成本量化计划，行使协调、监督职能，是成本量化主体层次系统的中间层次。三是成本量化执行系统：该系统一方面从已经明确的成本量化责任出发，采取一系列战术和措施，努力完成或超额完成各自分解到的成本子目标；另一方面，根据各部门、各内部单位的工作特点和生产工艺及成本的形成特点，制定二级成本量化方法，并行使相应的决策、管理职能，以保证完成或超额完成各自分解到的成本量化子目标。
3.2 改革成本量化财务体制在实际工作中，特别是铝型材加工企业内部划分为小核算单位后，相继出现了一些经营实体另立户头，财权分散，出现了开支成本总部负担，盈利留在下属部门，而对下属部门的财务监督力度较软，造成铝型材加工企业效益流失的现象。针对这一现象，必须改革现行的财务管理制度，解决好“扩权、放权与必要集中”的关系，将分散的财权收归总部统一管理。为确保这一集中的实现，各单位的核算员必须与原单位（或部门）脱钩，划归财务部门统一管理，人员的聘用应由财务部门决定，使核算员能在职权范围内，尽职尽责地做好财务核算工作。
3.3 强化物资采购量化管理物资采购是铝型材加工企业物资量化管理的重要环节，健全的物资采购制度、合理的采购分工、科学的采购方式是降低采购成本的根本保障。因此，采取必要的措施，加强物资采购量化管理是非常重要的。
3.3.1 采购实行归口管理物资采购只有归口物资部门，才能为实现集中批量采购打下基础，反之，不实行归口管理，造成多头采购，必然形成管理混乱、成本失控的局面。
3.3.2 推行集中批量采购集中批量采购是市场经济发展的必然趋势，是实现降低采购价格的前提，要实现控制，首先就要集中采购，只有集中才能形成批量，有了批量才能争取到各种优惠政策，才能达到铝型材加工企业成本量化的目标。
3.3.3 管理采购来源渠道选择物资采购来源渠道，应坚持“质量合格、费用最低，费用相同、质量选优”的原则。按照这样的原则确定长期的采购供应渠道，建立物资采购来源渠道档案，对物资采购来源渠道实行动态分析管理，定期评审，不符合要求的及时调整。同时还要继续开辟更优的渠道，形成渠道间的竞争，为保证物资供应和降低采购成本创造条件[4]。
3.3.4 铝加工厂合理制定采购方案制定合理的采购方案是降低采购成本的有效措施，对确需采购的物资，采购部门要依据审定的渠道、根据到站情况、运输方式等，逐一测算采购成本，并用采购成本法进行核算，据以确定最佳方案。
3.3.5 充分利用闲置资源这里所说的闲置资源，包括充分利用外部和内部本身的闲置资源，如土地、未开发的矿产及自然物，闲置的厂房、仓库以及机器设备等等。这些资源本身具有使用价值，由于种种原因而废弃不用，使其价值被埋没。如果通过合作、租赁等方式将它们合理的经营运作或以较少的资金拥有它们，就会产生低投入、高产出的效果[8]。
3.3.6 盘活积压呆滞库存产品滞销积压，是铝型材加工企业经营中常见的问题，呆滞库存卖不出去，其价值自然会减损，及时处理呆滞库存就成为铝型材加工企业经营中的一件重要事项。积压的产品如果不及时推销出去，便会慢慢地失去市场，铝型材加工企业能在最短的时间内把积压产品卖出去，表面看依然是亏损，实际上是把产品积压造成的亏损降到最低，从这个意义上来讲，积极处理积压产品，也是一种成本的节约。
3.4潍坊市铭波金属制品有限公司加强成本量化内部监督内部控制重在效果，如果是一个原则性很强的人，那么即使是兼任不相容岗位，可能也不会出什么大问题，而如果是缺乏原则性的人，即使在不相容的岗位上，也可能会串通舞弊。铝型材加工企业内部控制是一个过程，这个过程通过纳入管理过程的大量制度及活动实现。因此，要确保内部控制制度被切实执行，并且执行效果良好、内部控制能随时适应新情况，也必须被监督。监督是一种随着时间的推移，某些企业内部只强调对“审批程序”的监督，不管“内部人”做得对不对，只要有“内部人”签字，就算内部控制监督到位了，其结果也会“育”出一批“硕鼠”、“蛀虫”，铝型材加工企业也随之衰亡。在内部控制的监督上，必须坚决克服重视程序监督，轻视对“内部人”监督的偏向，真正做得“三个加强”。一是加强对铝型材加工企业法人的内部控制监督，建立铝型材加工企业重大决策集体审批等制度，以杜绝厂长、经理独断专行，胡作非为；二是加强对铝型材加工企业部门管理的控制监督，建立部门之间相互牵制的制度，以杜绝部门权力过大或集体循私舞弊；三是加强对关键岗位的轮岗和定期稽查制度[5]。
3.4.1 加强成本预算编制管理本着“必须、合理、节俭、高效”的原则，做好成本量化预算工作，通过与上年预算数、上年实际数，结合预算年度经营过程中人、财、物的动态变化，挤压水分，剔除不合理的影响因素，寻求成本量化预算的最佳数，实现对全年成本量化的合理有效指导。
3.4.2 强化成本预算常规管理成本预算常规管理既是一项极其普通的管理业界杂谈周中理：铝型材加工有待成本量化工作，又是一项极其难以控制到位的工作。关键在于落实执行，可对费用控制中的目标预算逐条分解到各职能部门和单位，如人事部门和劳动工资部门负责工资、福利、养老报险、失业保险、医疗保险等人员性支出；物业管理部门负责水电费、取暖费、通讯费、财产保险、财产维修等支出，办公室负责业务招待费、差旅费、会议费和车辆开支、书报资料费等支出等等，预算数额归口管理、包干使用，定期考评节约有奖，超支自负[9]。
3.4.3 实行目标成本限额控制在成本量化管理上，要全面实行目标限额控制，节约奖励、超支处罚制度。首先要根据《财务通则》和《财务制度》的要求，确定成本量化开支范围和各项目开支标准，按照成本量化项目的性质和控制原则，归口到各有关单位，如：营业费用归口由物资采购部门、销售部门管理，管理费用、财务费用归口由其他各职能部门管理。各部门还要将成本量化项目分解到下属各车间、班组及个人，明确责任，使全员提高费用控制意识，以达到全面控制费用支出的目的。
